Értékelemzés - Value Engineering

Az értékelemzés több megközelítése, megnevezése ismert és használatos. Az értékelemzés szinonimái lehetnek: Value Analysis, Value Engineering, Value Methodology, Value Management, Value Innovation, stb. Az értékelemzés leginkább egy fejlesztési, döntés előkészítő módszer. Az értéket, az igénykeltők általi igények, azok kielégítésére meghatározott funkciók és e funkciók érdekében ráfordított költségek viszonyában vizsgálja. Ideális esetben - és az esetek többsége ilyen - a műszaki tartalom, minőség növelése mellett csökkennek a költségek. Annak függvényében, hogy a „projekt” mely szakaszában lép be az értékelemzés, 10 – 15 % -os költségcsökkentés mellett, jelentős minőségjavulást érhetünk el. De az értékelemzés sokkal több egy költségcsökkentő módszernél! Az értékelemzés középpontjában a funkcionális gondolkodás áll és ez adja egyediségét más fejlesztési módszerekkel szemben. Nyílt és komplex feladatok megoldásánál leginkább célszerű alkalmazása. Számos területen alkalmazható. Ilyen lehet többek között: Termék előállítás; Szolgáltatástervezés - fejlesztés; Gyártmánytervezés - fejlesztés; Szervezetfejlesztés; Ingatlanfejlesztés - építési beruházási tervek felülvizsgálata; Közút és vasútfejlesztés; Hadiipari fejlesztések; Gépek berendezések tervezése - fejlesztése; Szoftverfejlesztés; Stratégiaalkotás; Folyamatfejlesztés; Szabályzatok alkotása - felülvizsgálata; stb. A felmerült problémák megoldása során a funkciókra keresünk ötletet és nem azonnal a megoldásra koncentrálunk. Tesszük ezt úgy, hogy az értékelemzési munka végén olyan megoldási javaslat (ok) áll rendelkezésre melyben a ténylegesen igényelt funkciók az éppen szükséges mértékben állnak rendelkezésre, így a döntéshozó megalapozottan tud dönteni a megoldási javaslat bevezetéséről, ezzel is csökkentve a döntés kockázatát. Az érték módszertan segítségével az üzleti és vevői hasznosság szempontjából vizsgáljuk az értéket. Szisztematikusan keressük egy adott projekt értéknövelési lehetőségeit egy vegyes összetételű szakértő team, valamint különböző menedzsment és alkotó technikák alkalmazásával. Az értékelemzés oly módon biztosítja az igények maradéktalan kielégítését, hogy közben ne keletkezzenek indokolatlan, felesleges ráfordítások. Az értékelemzés újszerű kapcsolatokat hoz létre, ezáltal eredeti és szellemes megoldások születnek.


Termék előállítás; Szolgáltatástervezés - fejlesztés; Gyártmánytervezés - fejlesztés; Szervezetfejlesztés; Ingatlanfejlesztés - építési beruházási tervek felülvizsgálata; Közút és vasútfejlesztés; Hadiipari fejlesztések; Gépek berendezések tervezése - fejlesztése; Szoftverfejlesztés; Stratégiaalkotás; Folyamatfejlesztés; Szabályzatok alkotása - felülvizsgálata

Alkalmazási területek

Termék

A vizsgálat tárgya. Ez lehet fizikailag létező, mint egy gyártmány, egy szerkezet, de lehet egy rendszer, egy eljárás, egy szervezet, egy szabályzat is. 


Témahatár

A teljes projekt értékelemzésre kijelölt része (scope). Az értékvizsgálat a témahatáron belül lévő funkciókra összpontosít.


Funkcióhordozó

Az értékvizsgálat tárgya, vagy tárgyának azon létező elemei, amelyek a funkciókat megvalósítják. Pl.: autósztráda esetében: forgalmi sávok, kapaszkodósáv, parkoló, műtárgyak, szervezet esetében: igazgatóság, könyvelés, értékesítés, adminisztráció, stb.


Igény

Mindazon követelmények és elvárások, amelyek az értékvizsgálat tárgyával szemben, annak egész élettartama során felmerülnek. Pl.: egy szoftverrel kapcsolatosan: képes legyen speciális műveletek elvégzésére, biztonságosan kezelje az adatokat; vagy egy épülettel kapcsolatban: a technológiát meg lehessen benne valósítani, legyen hely az anyagok tárolására, tisztálkodás, átöltözés lehetősége a munkatársak részére, stb.


Funkció

Az értékvizsgálat tárgyának rendeltetésszerű feladata, működése, teljesítőképessége, esetleg tulajdonsága. Pl.: egy autósztráda lehetséges funkciói: „közlekedési felületet biztosít”, „terhelést elvisel”, „zajhatást csökkent”, „forgalmat elválaszt” (a lassú és a gyorsabb járművekét), egy törvény esetében: „célkitűzéseket meghatároz”, „hatályokat meghatároz”, „fogalmakat definiál”, „szankcionálást szabályoz”, stb.


Funkcióköltség  (Cost)

Mindazon közvetlen és közvetlenné tehető ráfordításelemek összessége, amely a funkció előállítása, megvalósítása érdekében és/vagy működtetése, üzemeltetése során felmerül.


Érték (VALUE)

A funkciók és a felhasznált erőforrások közötti viszony kifejezése, melynél a funkciót a vevői igények kielégítésének mértéke szerint, a funkcióteljesítéshez felhasznált erőforrásokat, pedig természetben, munkaerőben, időben, pénzügyi mutatókban, stb. vesszük figyelembe. Az értékvizsgálat az érték fejlesztését valósítja meg azáltal, hogy a leghatékonyabb megoldást dolgozza ki a felhasználói teljesítményelvárások kielégítésére.   


Funkció-érték (Function Worth)

Az a legalacsonyabb költség, amely már teljesíti a funkciót, de figyelmen kívül hagyja az adottságokat, körülményeket, korlátokat.


Értékindex

A funkcióköltség (Cost) és a funkció-érték (Worth) viszonya (Cost/Worth). Megmutatja a funkcióban rejlő fejlesztési lehetőséget, értéknövelési potenciált.


Tényállapot

Az értékvizsgálat tárgyának a munka kezdetekor rögzített állapota. Pl.: a jelenlegi - most tervezett - műszaki megoldás, a meglévő, rekonstrukcióra váró épület, egy szervezet jelenlegi felépítése stb.


Tervállapot

Az értékvizsgálat tárgyának a vevői, fogyasztói, felhasználói igényekből levezetett optimális állapota.


Gyengepont

A lehetséges beavatkozási, fejlesztési pontok az érték optimum elérése érdekében.

A funkcióteljesítésben (minőségben) gyenge pontokat az igénytől eltérő minőségű funkciók adják.

A funkcióköltségben gyenge pontokat egyrészt a nagy volumenű erőforrás felhasználások, másrészt a tény- és terv funkcióköltségek közötti jelentős eltérések mutatják.

A funkció-funkcióhordozó kapcsolatban gyenge pontokat egyrészt a nem megfelelő helyen történő ellátások, párhuzamosan megjelenő, vagy áttekinthetetlenül bonyolult funkcióteljesítések, valamint a tisztázatlan funkció-szervezeti kapcsolatok, hatáskörök jelentik. Ezeknek, akár a funkcióteljesítésben, akár a funkcióköltségben lehetnek kedvezetlen következménye.


Az értékelemzés alapkategóriái

Az értékelemzés módszere több mint 60 éve ismert. Megbízhatóságát jól mutatja, hogy az Amerikai Egyesült Államokban a közpénzek elköltésénél – meghatározott értékhatár, általában 2 millió USD felett – a közbeszerzési szabályzat (törvény) kötelezi a minisztériumokat, az állami hivatalokat, az ügynökségeket, az önkormányzatokat a módszer alkalmazására. Az elért eredményekről évenként beszámoló készül a Kongresszus számára.

Az Amerikai Védelmi Minisztérium (DoD) 1983-2003 között több mint 25 Mrd USD-t takarított meg az értékelemzés alkalmazásával. A módszer bizonyított eredményessége miatt a szervezet hivatalos állásfoglalása szerint fontos folytatni az értékelemzési programot.

2010-ben az amerikai közlekedési hivatalok több mint 1,9 Mrd dollárt takarítottak meg az értékelemzés alkalmazásával. És mindezt átlagosan 146-szoros megtérüléssel. (http://www.fhwa.dot.gov/ve/2010/)

Az értékelemzést számos „projektben” alkalmazzák, az F-28-as vadászrepülőgéptől a Boeing-ig, a repülőterektől az autókig (ideértve az Astra-t, vagy akár a Rolls-Royce-ot is.), a számítógépes szoftverektől az élenjáró híradástechnikai termékekig, a mobil telefonoktól az olimpia megrendezéséig, vagy pápalátogatásig, szinte mindenre.

Nem csak Amerikában terjedt el ilyen mértékben az értékelemzés, hanem az egész világon. Kínától az Egyesült Arab Emirátusig, Dél-Koreától Hongkongig, Japántól Brazíliáig, széles körben alkalmazzák. (A Japán Értékelemzési Társaságnak 24.000 tagja van.) Európában is meghonosodott az eljárás. E földrészen - becslések szerint - mintegy 50.000 értékelemzést hajtanak végre évente. A londoni metró vállalatnál (London Underground Ltd.) évente mintegy 150-180-at. Az angol hadiiparban az 1 millió fontot meghaladó projekteknél kötelező az alkalmazása. De persze említhetnénk a Mercedes-t, a francia Ariane rakétát, az Airbus-t, vagy akár a német közigazgatás egészét is. Magyarországon 1968-ban végezték el az első értékelemzést. Itthon is vannak olyan szervezetek, ahol már rendszeresen alkalmazzák (például a Paksi Atomerőmű Zrt., a Nemzeti Infrastruktúra Fejlesztő Zrt., a Magyar Nemzeti Bank, a KÉSZ HOLDING Zrt.) A Paksi Atomerőmű Zt- nél minden 500 millió ft. feletti beruházás esetében kötelező az értékelemzés alkalmazása. Közútfejlesztéseknél a tanulmányterv törvényileg kötelező munkarésze az értékelemzés alkalmazása. Útépítési beruházási tervek felülvizsgálatánál az 1999 és 2015 között 104 befejezett értékelemzési munka során az 1.550 Mrd Ft-nyi becsült bruttó bekerülési költségből az összes kimutatott megtakarítás megközelítette a 256 Mrd Ft-ot, a többlettartalom (a minőség emelése) miatti többlet ráfordítás pedig 25 Mrd Ft-ot.

Értékelemzés a világban és hazánkban

A II. világháború idején a hirtelen megnövekedett hadiipari megrendelések következtében bizonyos nemesfémekből hiány mutatkozott. Ennek következtében a termeléshez szükséges nyersanyagok árai világszerte, így az Amerikai Egyesült Államokban is nagymértékben megemelkedtek. A tervezők és beszállítók kénytelenek voltak új, helyettesítő megoldásokat alkalmazni a drága alapanyagok helyettesítésére. Azt tapasztalták, hogy a megrendelő, az amerikai hadsereg nem reklamálta meg az árut, azaz a módosított kivitelű, anyagú termékek is megfeleltek igényeiknek. A II. világháborút követően, amint a nyersanyagok árai ismét az eredeti szintre süllyedtek, ill. a hiány megszűnt, a szállítók visszatértek a drágább, eredetileg alkalmazott anyagokra, megoldásokra. Erre a jelenségre figyeltek fel a General Electric vezetői. Erlicher és Winnie már 1946-ban felismerték a téma jelentőségét, és körvonalazták az értékelemzés fogalmát, eljárásrendszerét. 1947-ben megbízták L. D. Miles-t, a General Electric mérnökét, hogy dolgozzon ki egy olyan, általánosan alkalmazható eljárást, amely az elvárt minőség, igény biztosítása mellett költségcsökkenést eredményez. Miles megfogalmazta a funkcióelemzési koncepcióját, és a fejlesztési folyamatukba integrálta azt. Ez az eljárás Value Analysis néven vált ismertté. Miles megértette, hogy a termékek azáltal értékesíthetők, amit nyújtani, produkálni képesek a fogyasztó számára. A termékek egyrészt valamilyen munkát végeznek, másrészt kényelmet, esztétikát, minőséget, presztízst, stb. nyújtanak a fogyasztó számára. Ennek biztosítása érdekében a termék alkotóelemeinek megértett funkcióira fókuszáltak, amit cselekvő igével és mérhető főnévvel írtak le. A funkcióelemzés a legfőbb és eredeti találmánya a VA-nak. Felismerték, hogy ha az értéket és az innováció-fejlesztést szisztematikusan menedzselik, a General Electric versenyelőnyt ér el a piacon. Miles termékfejlesztési sikereire gyorsan felfigyeltek a környezetében, többek között az U.S. Navy is érdeklődött az eredmények iránt. Az Amerikai Hadsereg és Tengerészet, valamint más társaságok hamar megtapasztalták a „Larry Miles féle módszer” eredményességét. Az értékelemzés alkalmazási köre bővült, és változott az alkalmazás iránya is, mivel már nemcsak a létező alkatrészeket vizsgálták felül, hanem koncepciók tervezésére, fejlesztésére is alkalmazták. Ez volt az egyik olyan tényező, amely az értékelemzés felemelkedését eredményezte. A másik tényező az volt, hogy az Amerikai Tengerészet már az 50-es évek elején előírta az értékvizsgálat alkalmazását a fejlesztési projekteknél és kifizetési feltételként kezelték az „elemzés” végrehajtását.  A mérnöki jellegű feladatok miatt Value Engineering - értéktervezés néven nevezték el a módszert. Az USA-ban az értékelemzés hamarosan elsődleges fejlesztő módszerré vált a kormányzati projekteknél, a privát szektorban, a gyártásban, és az építőiparban. Használták a meglévő elemek bírálatától kezdve a koncepcióalkotás fejlesztéséig. A különböző területek részben eltérő elvárásokat támasztottak a módszertannal szemben, és az értékelemzés specifikus technológiák kialakításával segítette a további elterjedést. Ehhez alkalmazkodva a módszertan angol gyűjtő elnevezése Value Methdology-ra (továbbiakban VM) változott, ami magában foglalja az értékelemzés (Value Analysis), az értéktervezés (Value Engineering) és az értékmenedzsment (Value Management) néven ismert folyamatokat.

Történelmi háttér (az értékelemzés kialakulása)

I. Előkészítés

- Témaválasztás – megbízóval kijelöljük az értékelemzés tárgyát, témáját, hogy egyáltalán mit szeretnénk vizsgálni

- Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása – a kiválasztott témát lehatároljuk, honnan és meddig vizsgáljuk, célokat meghatározzuk

- Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása – maghatározzuk, hogy honnan tudunk minél részletesebb és sokoldalúbb információkat szerezni a kiválasztott témához

- Értékelemző, szakmai team-vezető felkérése – megbízóval egyeztetve felkérjük a szakmai és értékelemző team vezetőt

- Team-összetétel meghatározása, team tagok felkérése – vezetőkkel / megbízóval a vegyes team tagjainak kijelölése, felkérése


II. Értékfejlesztés (team munka)

1. Információs Szakasz

- A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása – team tagokkal való megismertetése

- A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése

- Az információk összegyűjtése, ezek elemzése, értékelése, megvitatása

- Munkaterv elkészítése - teljes folyamatra vonatkozóan, team egyetértésével


2. Funkcióelemzési szakasz

- Igényelemzés: Mindenki, valamennyi igényét fel kell mérni, aki a „projekt” teljes élettartama alatt kapcsolatba kerül azzal.  

- Funkciók azonosítása: A „projekt” funkcióinak részletes meghatározása kiemelten fontos eleme az teljes értékelemzési folyamatnak.

- Funkcionális modell megalkotása: Az azonosított funkciók rendezése funkciócsaládfa, vagy FAST diagram segítségével.

- Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata: Azt vizsgáljuk, hogy melyik funkció milyen szinten teljesül. Értékelés lehet megfelelő vagy fejlesztendő (alulteljesített, túlteljesített, felesleges, hiányzó)

- Funkcióköltségek meghatározása, elemzése: Melyik funkcióhoz, milyen költségek tartoznak.  

- Funkciók kiválasztása a további elemzéshez: A fókuszba helyezett, kiválasztott, legjelentősebb költségű, legfontosabb funkciók további elemzése.


3. Alkotó szakasz

- Ötletgyűjtés, ötletek fejlesztése: A kiválasztott, fejlesztendő funkciók „javítására” ötletelés szabadon, ahol a fő szabály, hogy tilos a kritika.


4. Értékelési szakasz

- Az ötletek értékelése, szelektálása: A megfogalmazott ötletek kritikai megközelítése, szelektálása. E szakasz jelmondata – kritizálj ahogy csak lehet!


5. Fejlesztési szakasz

- Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása), javaslatok kidolgozása: Az állva maradt ötletekből részletesen kidolgozott javaslatok megalkotása.

- Döntés-előkészítési tanulmány összeállítása: A javaslat (ok) komplex döntés előkészítő tanulmánnyá formálása, kidolgozása.


6. Prezentációs szakasz

- Értékjavító javaslatok átadása: Megbízó számára, egy prezentáció keretében a kidolgozott tanulmány átadása, annak ismertetése.


III. Utómunkálatok

1. Bevezetés – megvalósítás: A team által kidolgozott javaslatok közül, megrendelő döntése alapján a javaslat bevezetése, gyakorlati alkalmazása.

2. Visszacsatolás – utókövetés: A bevezetés utáni, abból következő eredmények mérése, kimutatások, előrejelzések készítése.

Módszertan (logikai felépítés)

Nyitólap Értékelemzés Ingatlanfejlesztés Letöltések Kapcsolat

2800 Tatabánya

+36 20 502 9344

www.viemma.hu

info@viemma.hu

viemma.hu  |  © 2017  Minden jog fenntartva!

Értékelemzés

Ingatlanfejlesztés

Tanácsadás

Ingatlanfejlesztési projektszervezés és bonyolítás

Folyamatok tervezése – optimalizálása

Weboldal készítés: BitZona.hu

Koncepcióalkotás